El talento de un payaso

Francisco Armanet

En 1999 conocí al fundador de una empresa americana de software denominada Kenan Systems. Kenan era un distinguido profesor de “Tecnologías de la Información” del MIT y aunque era un académico destacado, resultaba difícil imaginar el tamaño de la compañía que había formado.



El tipo era literalmente un payaso. Era frecuente que Kenan llegara a sus clases vestido de toni. Entre las “payasadas” que hacía y decía, recuerdo con perfecta claridad algo que me pareció muy sensato. “Somos una compañía que estamos en el negocio del software y quiero contarles la razón principal de nuestro éxito.” (¿Qué éxito podía haber logrado este payaso? me preguntaba). “Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo en hacernos de los mejores talentos. Sólo contratamos a los más destacados ingenieros recién egresados. Sólo buscamos ingenieros en MIT, Stanford y Berkeley (las 3 mejores escuelas de ingeniería de EEUU) y contratamos sólo aquellos alumnos graduados con “Straight A´s” (puros 7). Todos los años, los gerentes nos dividimos en tres grupos y con más de seis meses de anticipación a la fecha de graduación, vamos a los respectivos campus donde permanecemos una semana para reclutar mentes brillantes. Procuramos hacer un muy buen marketing de nuestra compañía y haciendo razonablemente generosas ofertas de trabajo logramos atraer los mejores talentos. Es así como todos los años, nos hacemos de los mejores 30 ingenieros de sistemas de EEUU.” 
Kenan Systems era una empresa de tan sólo 500 empleados. Meses después de conocer al “payaso”, Wall Street Journal publica en su titular; “Lucent Technolgy adquiere Kenan Systems en más de US$ 1.500 millones. Admito con vergüenza que cuando me informo de que el toni había logrado generar esa riqueza, el payaso se transformó -para mí- en un respetable hombre de negocios.

Pero dentro de todo, estábamos frente a un caso relativamente fácil. Se trataba de buscar talento ingenieril que requiere de competencias y conocimientos “estandarizados”. Colaboradores pertenecientes a una parte relativamente baja de la pirámide con un muy alto coeficiente intelectual y con competencias técnicas avanzadas muy especificas.

A pesar de que el caso Kenan nos da ciertas luces sobre cómo atraer talentos, resulta exponencialmente más difícil reclutar talentos para ocupar altas posiciones ejecutivas, para lo cual requeriríamos de varias columnas. Sin embargo, existe una condición común para el éxito de las búsquedas y designaciones importantes; el senior management debe destinar todos los esfuerzos necesarios en tiempo y recursos para realizar con éxito esta labor. Estudios recientes indican que en trabajos de complejidad baja y media, la productividad entre el primer quintil más productivo respecto del último, varía entre 1,3 y 3,5 veces. Sin embargo, si comparamos los retornos entre el primer y el último quintil de las empresas del cualquier índice accionario del mundo, observamos que las diferencias de performance a nivel ejecutivo son literalmente infinitas. Si usted no tiene una política formal de gestión del talento, al menos, tenga claro dónde tiene que poner sus fichas.